Résoudre la question du coût standard dans un environnement Lean

Si vous êtes PDG, directeur financier ou directrice financière (CFO) ou encore directeur ou directrice des opérations (COO) d’une entreprise manufacturière fonctionnant en mode Lean et que vous utilisez un système de coût standard, vous devrez inévitablement vous interroger sur son utilisation.

Je souligne le caractère inévitable de ce questionnement, car mon expérience en tant que directeur financier et consultant m’a montré que celui-ci survient systématiquement, que ce soit tôt ou tard dans la transition vers la méthode Lean.

Mon conseil : misez sur la proactivité plutôt que la réactivité. Anticipez l’évaluation de votre système de coût standard dès le début de votre démarche Lean et élaborez un plan en appliquant la méthode PDCA (Planifier – Déployer – Contrôler – Ajuster).

Pourquoi l’utilisation du coût standard constitue-t-elle un problème?

L’origine du problème repose sur un paradoxe :

• L’équipe de la comptabilité utilise le coût standard pour valoriser les stocks.
• L’équipe des opérations en mode Lean ne tient pas compte de cette information et ne l’utilise pas pour mesurer la performance ou guider leur analyse financière.

Ce décalage crée des tensions entre la comptabilité et les opérations, souvent liées à une méconnaissance mutuelle des contraintes de chaque équipe.

État des lieux

• La fabrication en mode Lean s’oppose totalement à la production de masse et requiert des données pertinentes et précises pour guider l’amélioration continue.
• Le coût standard, conçu pour la production de masse, ne répond pas aux besoins des opérations Lean.
• Les CPA s’appuient sur ces systèmes pour valoriser les stocks et s’assurer de la conformité aux normes comptables pour les entreprises à capital fermé et aux normes internationales d’information financière (IFRS), un processus largement automatisé grâce aux systèmes de planification des ressources (ERP).

Objectifs à prioriser à long terme

• Remplacer les indicateurs de performance basés sur le coût standard (écarts, absorption, etc.) par des mesures spécifiques à la méthode Lean (taux de rejet, livraisons à temps, etc.)
• Substituer l’analyse financière traditionnelle (marge standard, coût produit) par une approche basée sur la chaîne de valeur et le box score.
• Simplifier le calcul du coût standard en optant pour une valorisation macro des stocks, tout en restant conforme aux normes comptables.
• Progressivement, évoluer vers une comptabilité de gestion alignée sur les principes Lean, un processus continu qui soutient la transformation Lean de l’entreprise.

Comment amorcer cette transition?

1. Reconnaître que le problème dépasse la comptabilité

L’ensemble de l’entreprise utilise le coût standard, il faut donc une approche globale pour réussir la transition.

2. Accepter que le changement prenne du temps

La transition vers un modèle Lean est progressive et nécessite des ajustements constants. Plus l’entreprise est grande, plus ce processus sera long.

3. Renforcer la communication interne

La direction (PDG, direction financière, direction des opérations) doit sensibiliser les équipes et établir un dialogue avec les responsables des opérations et des finances.

4. Explorer les pratiques de comptabilité Lean

Elles offrent une alternative pertinente et adaptée aux entreprises manufacturières dans le cadre d’une transformation Lean.

À propos des auteurs

Nick Katko
Expert en comptabilité Lean, auteur, conférencier et consultant

Nick est président et propriétaire de BMA. À ce titre, il met à profit son expérience et sa philosophie en matière de comptabilité Lean pour aider sa clientèle à soutenir la transition de leur organisation vers la comptabilité Lean. Nick est l’un des pionniers de la comptabilité Lean et il fait fréquemment partie des conférenciers invités lors du Lean Accounting Summit qui se tient chaque année. Il est auteur de The Lean CFO et co-auteur de Practising Lean Accounting.

Dominique Gamache, Lean master, CPA
Contrôleur d’usines, Groupe Novatech

Dominique possède plus de 35 ans d’expérience dans le domaine manufacturier, dont 30 ans comme contrôleur d’usines chez son employeur actuel. Au cours de sa carrière, il s'est imprégné de la culture d’amélioration continue et détient la certification Lean Master. Il s'intéresse à tout ce qui concerne les applications concrètes des bonnes pratiques de gestion et met constamment l'accent sur l'importance de la collaboration avec les collègues de tous les départements. Ses champs d’expertise principaux sont la comptabilité de gestion Lean, le coût de revient et les analyses de rentabilité.