L’autonomie : un besoin fondamental en milieu de travail

Publié le 13 octobre 2020

Dans les années 1970, les psychologues américains Edward Deci et Richard Ryan ont établi la théorie de l’autodétermination, qui suppose que les êtres humains doivent combler trois besoins fondamentaux pour être au maximum de leur performance et de leur engagement : les besoins de compétence, d’affiliation sociale et d’autonomie. Selon eux, l’autonomie est le besoin le plus important.

Dans notre vie quotidienne, nous assumons la plupart de nos choix. Pourquoi un même individu, libre dans tout autre contexte, devrait-il faire valider ses choix ou demander l’intervention d’un ou plusieurs niveaux hiérarchiques dès lors qu’il est au travail? Qu’est-ce qui fait qu’un individu, selon sa posture de citoyen ou de travailleur, perdrait sa capacité de mener à bien un projet de façon autonome?

Bousculer les préjugés

Certaines croyances restent difficiles à déboulonner en ce qui a trait au fonctionnement du monde du travail. J’entends régulièrement des gestionnaires ou des dirigeants me dire : « Les employés sont paresseux. », « Les gens se contentent de peu. Il faut toujours les pousser et les récompenser. », « S’ils font du télétravail, ils vont moins travailler. ».

Du côté des employés, les croyances sont aussi persistantes et se traduisent par des opinions comme : « Je ne peux pas faire ça. Mon boss ne voudra jamais… »

Or, plusieurs études, dont celles mentionnées dans La vérité sur ce qui nous motive de Daniel Pink, démontrent que d’offrir de l’autonomie aux employés a un effet contraire à celui qui se traduit dans ces perceptions.

En général, lorsque les employés sont plus autonomes :

le niveau de satisfaction augmente et le niveau de stress diminue;
la loyauté envers l’entreprise augmente et le taux de roulement diminue;
la performance et la productivité augmentent.

Une expérience concluante chez Best Buy

Au début des années 2000, les magasins Best Buy ont connu avec un taux de roulement élevé et une productivité en baisse. Mais, en 2003, Carli Ressler et Jody Thompson, cadres aux ressources humaines, ont implanté le principe ROWE (results-only work environment) dans l’entreprise. Après trois ans, les démissions ont diminué, passant de 22 % à 2 %, et la productivité a augmenté de 35 %. Le principe est simple : l’employé décide comment, quand et où il travaille. Pour sa part, le gestionnaire l’accompagne en lui fournissant les outils nécessaires. Sa contribution majeure : communiquer clairement à l’employé les spécificités du résultat attendu et le guider au besoin pour s’assurer de l’atteinte de ce résultat.

Dans cette approche, seuls le soutien des gestionnaires (quand il est requis) et le résultat attendu sont importants. Plus besoin d’obtenir des autorisations multiples à chaque étape du travail. Une exception s’applique cependant quand le projet est risqué. Dans ce cas, les étapes de validation sont précisées au préalable et expliquées à l’employé.

D’autres exemples : Google et 3M

Dans d’autres entreprises, comme Google et 3M, les employés emploient jusqu’à 20 % de leur temps pour faire avancer un projet de leur choix. Cette période est utilisée pour trouver des solutions à des problèmes qui ne font pas partie de leurs tâches habituelles. Durant ces moments d’exploration, les employés ont une totale autonomie quant à ce qu’ils font, mais aussi quant à la manière, au lieu, au moment et aux collaborateurs choisis.

Cette initiative a notamment permis la naissance du Post-it chez 3M, et de Google Translate et de Gmail chez Google, pour ne citer que les exemples les plus connus.

Laisser les employés choisir leurs projets un jour par semaine peut sembler représenter un investissement important. Toutefois, les économies liées à un taux de roulement réduit et à la diminution des congés de maladie, ainsi que l’augmentation de la créativité et de la productivité chez les employés constituent un excellent retour sur investissement.

Ce changement de culture ne peut se faire sans l’appui indéfectible de leaders influents. Une période d’adaptation est aussi nécessaire lors de l’implantation. Peu importe votre contexte et votre environnement professionnels, je suis persuadée qu’il est encore possible de laisser plus « d’espace » à vos employés. Cet « espace » d’autonomie est nécessaire à leur bien-être et entraînera des retombées positives dans toute l’organisation.

Passez à l’action!

Par quoi allez-vous commencer? Les choix sont nombreux : « quand », « où », « comment », « avec qui » et « sur quoi » vos employés travailleront de manière plus autonome, la révision du nombre d’autorisations nécessaires pour divers types de projets… Une combinaison de quelques-uns de ces éléments est également envisageable, le choix vous appartient.

À propos de l’auteure

Danielle Michaud, PCC, MBA, CPA, CGA, est coach de gestion certifiée ICF, formatrice et facilitatrice. Elle compte plus de 20 années d’expérience en gestion dans divers milieux et contextes. Elle détient les certifications Coach Agile et Profil Nova (profil sur le style de leadership et les motivations) et est passionnée par les nouvelles formes d’organisation telles que « l’Entreprise libérée ».

Pour aller plus loin :

The role of a manager has to change in 5 key ways, Harvard business Review
Daniel Pink (2016). La vérité sur ce qui nous motive. Flammarion